一、背景
经过10年呼叫中心的高速发展，近年来呼叫中心已逐渐走向成熟稳定，而过去常以扑火、救场工作为主的呼
叫中心高层管理者，越来越多关注呼叫中心专业化、高绩效的运营。作为呼叫中心的职业经理人如何游刃有
余的驾驭呼叫中心团队；如何做到精益化运营？如何做到员工满意与投入？等等……都成为当今各大呼叫中
心职业经理人关注的焦点。有鉴于此，呼叫中心观察网将与招商银行远程中心、香港易宝携手共同举办《高
效呼叫中心领导力》深圳沙龙。
二、时间与地点
时间：2012年4月26日 14：15-17：30 （周四下午）
地点：招商银行远程银行中心会议室 继续阅读 »
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我希望呼叫中心的管理者们可以跟自己的想法相对照，认真的审视一下这五个错误。无论您的见解跟我相同还是相悖，通过思考和分析您一定会有所启发和收获。这5个错误经常受到大家的质疑，且充满了争议，但却在很多我帮助过的呼叫中心里得到应用并产生了奇迹。 继续阅读 »
一直以来，对呼叫中心的高效管理需要管理者掌握大量的关键信息，即使是对于一家相对比较简单的单纯以电话业务为主的呼叫中心，也是如此。而随着呼叫中心多样化沟通渠道的增加，呼叫中心职能的演变与扩展，进一步跟踪、分析客户联络数据的竞争需要，收集、分析和解释呼叫中心各种报表信息变得更加繁杂/更具挑战性。
而关键绩效指标（KPI）的目的则使深埋在海量数据信息中的管理者跳出纷杂的细节，站在更高的层面上评估呼叫中心整体的绩效表现。不幸的是，KPI关注更高层次的整体绩效表现的特性也是它们最大的弱点。因为它们只是对大量的数据信息进行了总结归纳，而并没有指出具体的问题。但是，如果我们能够很好地理解各项KPI指标背后的含义以及它们之间的相互关联，我们就能够发现相关的趋势以及应该关注的方向，进而通过查看和分析更具体的相关数据信息，判断和发现具体的问题和改进机会。
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还记得上一次有人问你对享受的服务是否满意是什么时候吗？在全球一流的企业中，客户满意度是衡量运营是否成功的一个重要部分。公司通过电话、邮件或电子邮件（最近还可以通过社交媒介）来对客户进行调查，试图发现他们对公司的销售、产品、配送和服务等各方面的满意程度。一旦收集到数据，他们则会设定目标来改善运营的水平。
现在大多数公司采用的战略是努力将客户满意度提升到最高的25％里面去。具体情况是，通常给客户的调查问卷中会包括一个问题如：“在你最近接受的服务中，你是完全不满意，不满意，稍不满意，满意或是非常满意？”目标通常是得到75％到85％的客户选择非常满意。如果企业能够达成这个目标，企业通常就会庆贺成功，并且认为他们给客户提供了真正的价值。
一个新的方法：聚焦在满意度最低的那部分
虽然这个概念基于坚实的理论基础之上，不过在顶级企业中目前流行的一个新趋势是改变分析客户的方式。如果我们把客户满意度分数倒转过来，会发现25％的客户是不悦的。所以为什么不从这些糟糕的层面入手呢？为何不问问他们不满意的地方是什么呢？是否有人曾经询问过你对某个公司不满意的地方在哪？是否有人曾给你一堆问题的清单让你勾出最让你烦心的那些问题？
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当你听到“自助服务”这个词时,是否立即想到的是“削减成本”?如果答案是肯定的,那么你并不属于少数人。在激烈的预算争夺战中，将尽量多的服务工作转到自助渠道的要求明显占据上风。面对以更少的资源做更多事情的强权要求,提高自助服务的应用范围往往是最不容易遭到拒绝的。尤其是当一家企业第一次实施自助服务时,结果往往令人鼓舞。
那些早期积极的回报会让人上瘾，从而令你期望更多：“去年你减少了10％的人工处理量,所以让我们来看看今年是否能减少15％呢？”遗憾的是,所有数量众多而复杂度低的交易往往是第一个被自动化的。如果在设计，开发和技术投资方面没有显著提高的话，剩下的越来越难的人工服务向自助的转换则得不到客户那边同等的接受度。为降低成本而设的自助服务应用就像一个倒金字塔，越往下越趋于“强迫推动”客户使用而不是让他们自己选择。（见图一）
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目标期望的沟通是传统的人员管理的主要方法之一。管理者会把所期望的结果以及所需要完成的工作清晰明确地传达给员工，并以此作为他们的绩效考核依据，并直接与员工的工资、奖金、奖励和佣金挂钩。
“结果管理”的问题在于，它只能有效激励高绩效员工。对于大多数绩效一般和较差的员工来说，只能得到很少甚至根本得不到激励。
绩效较低的员工，恰恰是具有更大改进潜力的员工。如果管理者想要最优化他们的绩效表现，就要采取跟管理高绩效员工不同的管理方式和手段，因为高绩效员工通常已经具备了达成绩效目标的技能和知识，而中低绩效员工在这方面多少是有欠缺的。 继续阅读 »
很多呼叫中心通常都是以月为单位来确定他们的员工需求。尽管这对于年度规划来讲可能是必要的，但其结果很可能会被来电量、处理时长以及工作负荷等高级指标过分稀释和中和。
一项长期的员工配备模型包括了3个月以上跨度的业务量预测，而短期预测则通常以周、日以及时段为单位来呈现。想要长期预测模型的准确率达到短期预测的水平通常是比较复杂和困难的，因为在三个月的时间里可能会发生很多事情。
一种折中的方式是继续进行必要的长期预测规划，但每过几个月再根据所掌握的最新的信息进行重新的预测。以下就是对长期预测模型进行不断优化的七条技巧。
把员工工时缩减因素精确分配到每一个月
节假日是很容易确定的：一月份有新年和马丁路德金日，但八月却是最长且没有假期的月份，因此应该让一月份比八月份分摊多一点的员工工时缩减百分比。同样的道理也适用于员工的休假或度假安排。最好是把所有真实的休假天数全部加在一起，而不是仅仅假定每个人平均休两周的时间（因为老员工比新员工享有的休假天数要多）。另外一种方式是把已经批准的休假申请计入每月的员工工时缩减因素。如果员工想要积攒他们的假期，也要根据员工所计划的实际休假时间考虑应该如何计算。
基于运营时间和排班规则设定排班的刚性原则
月度的员工配备需求可能会掩盖一个事实，即上早班的员工可能只有很低的员工占用率。但是如果呼叫中心的排班原则要求无论任何时段排班人数都不能低于两人的话，排班师可能就无能为力了。每天必须在同一时间上线的班次安排，或者小组要一起去吃午餐等的规定也很可能会造成较低的员工占用率。所有的这些对刚性原则限制的妥协都应该在报表中反应出来，以保持资源配置的平衡。
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当我查看任何种类的业务需求测算或成本预算的时候，我发现最常见的错误假设是，每周40小时的工作量等于一个等效全职员工。这显然是错误的。员工确实是每周领40小时的工资，但他们并没有把所有的付薪时间全部花在业务量处理上。
当你聘用一名员工时，你有责任和义务为他提供诸如休息、带薪假日、带薪假期、短期或长期缺乏工作能力（生病）等福利待遇。你还认识到，每一位员工都是你的一笔投资，为了使投资能够有更好地回报，你还会占用他们的时间对他们进行培训、给他们开会、让他们参与项目。总之，员工有很多的付薪时间是没有花在电话处理上的。
当我为客户建立员工配备模型时，我会跟他们一起找出所有这些因素，并把它们归成如下的三类情况：
|
时间类别 |
占比范围 |
| 出勤因素（假日、假期、病假等） | 14%—22% |
| 非电话处理占用（小休、用餐、会议等） | 9%-20% |
| 其它因素（占用率、随机的时间占用等） | 10%-18% |
如果以上各种类别的活动占比都取中间值的话，它们的汇总之和高达令人惊奇的47%。这就意味着，平均来说，只有大约53%的付薪时长是真正用来处理业务量的。用每周40个小时的付薪时长乘以53%，我们发现一个等效全职员工实际上只有21个小时多一点的时间在真正接听和处理电话。如果你的数字是类似的，那么你也是把40个小时的工作量假定为一个FTE的管理者之一。感谢你为企业节省的成本，但等你发现人员不够时，后悔晚矣。
我需要忏悔，我犯了一个巨大的错误。那件事情发生在12年以前，当时我管理着一家全国性电信公司的呼叫中心培训部门。我花费了80%的时间用来辅导我的团队绩效最低的20%的员工。
那时候，我只想让我的低绩效员工的绩效表现能够上升到可以“接受”的水平。但是，因为我把大部分时间都花在了最底层20%员工身上，所以我没有足够的时间去帮助我的最高绩效的20%员工对企业的成功做出更大的贡献。
我经常看到呼叫中心管理者在犯同样的错误。以下就是在辅导高绩效员工时管理者最常忽略的5个方面。
错误1：不能够识别你的全明星员工
当我被招聘去负责一家呼叫中心的培训工作时，我所问的首要问题之一是，“你能叫出你的呼叫中心明星员工的名字吗？” 不能够识别他们最有价值的员工的企业的数量之多令我吃惊。你如何知道谁是你的最佳绩效明星员工呢？你如何评价他们？你是根据他们的平均通话质量得分、平均处理时长、有效工时利用、销售业绩还是话后客户调查满意度分数来区分你的坐席等级？或者你采用了集中因素的组合？
不管你采用的何种方式，你都需要一些识别你的呼叫中心全明星员工的方法。你想让这些员工成为班组长、培训师或二线支持岗位的候选人；你想给予他们成长的机会；当经济衰退结束，人才争夺再次变得激烈的时候，你绝对希望他们能够留下。
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呼叫中心是很多企业里面被衡量最多和分析最多的部门。我们有现成的系统每天产生出大量的原始数据及相关统计分析结果。我们把自己的呼叫中心与别的呼叫中心进行基准比较，以期发现我们的差距在哪里。但有一句老话说，“仅仅因为你能够衡量它，并不意味着你应该衡量它。“ 反推这句话的结论同样成立，”仅仅因为你应该衡量它，并不意味着你能衡量它——至少不会很容易。“
在确定哪些指标可以为我们提供最有用的信息时，我们需要想清楚我们的关键利益方是谁：他们是客户/来电者、管理层与员工。每群人都对什么是最重要的有着自己的主张，且有些主张是相互冲突的。现在让我们来看一下这三种人群分别所关注的最重要的三件事。
客户KPI指标
当我需要你时你要在那儿
这项需求关注的是当客户需要致电呼叫中心的时候，呼叫中心的运营时间是否能够满足客户的需求。很多呼叫中心需要7X24小时运营，但也有一些呼叫中心没有必要。对于那些没有7X24小时运营的呼叫中心来说，测算一下呼叫中心运营开始前几个小时和运营关闭后几个小时，以及运营开始后一个小时和运营关闭前一个小时的客户来电量，可以帮助你更好地平衡呼叫中心的运营时间。它同样意味着你要安排具备相应技能的坐席在线满足来电者的需求。例如，技术支持类的话务高峰可能在傍晚或晚上，而有关账单问题的来电则主要集中在白天。它还意味着你的呼叫中心要提供可靠的自助服务的选择给客户，以便于客户可以在任何时间都能得到服务。最后，它还意味着，要在合理的时间内接听客户的电话。
对于大多数呼叫中心来说，应答速度是一项关键驱动数据。无论是服务水平（X%的电话在Y秒内接起），还是平均应答速度（ASA），都是使企业（呼叫中心）能够把正确数量的员工在正确的时间放在正确的地点，来满足客户需求的主要驱动指标。但是，应答速度是影响客户满意度或者企业成功的最重要的因素吗？还是仅仅因为这项指标容易被衡量，并且“我们一直是这样做的“呢？没错，客户是不喜欢等待，但是当被问到希望看到呼叫中心服务有哪些改进时，74%的受访者说希望能够得到更容易、更方便的服务；67%的人希望坐席的专业知识能够更加丰富，专业能力能够更高（埃森哲2009全球消费者满意度报告）。
客户看上去真正想要的是对他们的问题的快速解决。而快速接起电话仅仅是整个流程的开始。给予客户总是一致的等待时间预期要比有时接听速度飞快，有时却慢的出奇，但“平均值”却能够达标要重要的多。我们看到，衡量服务提供的持续一致性结果已经成为行业内的一种趋势。一些类似85%的半小时时段服务水平指标达到80/30的指标开始出现。
一次通话就能解决我的问题
很多客户所希望的就是对他们的问题能够快速给予解决，没有后续的麻烦。快速地给出答案或解决方案当然很好，但真正的问题在于，我们是不是真正使问题消失了？我们通常把这项衡量指标叫做首次呼叫解决率（FCR）或者是“一劳永逸”。但比较具有挑战性的是，这项指标并不容易去衡量，而且也没有统一的测算公式可以适用于不同的企业，甚至是适用于同一呼叫中心的不同的来电类型。去查阅有关来电问题不能一次解决的根源的相关研究是一件很有趣的事情。一些研究表明，大约有17%的问题不能一次解决是因为客户自身的原因（如，来电时未能准备好所有的信息等），有37%的问题不能一次解决是因为企业的原因（如，沟通不到位、流程步骤缺失等），有44%的问题不能一次解决是因为坐席的原因。尤其是当呼叫中心有不同的服务号码、复杂的IVR菜单和频繁的电话溢出或转接的时候，一次解决率将会更差，客户的体验将会更糟。
有些人建议提升FCR最好的方式是确保员工得到充分的培训，具有完善的知识及系统工具支撑，以及对客户请求处理的灵活性（或许是在坐席桌面显示实时指引，提供多种解释或解决方案）。清晰可信的解释是客户接受的关键，因此我们应该给坐席配备这样的支撑工具以实现这样的目标。
衡量FCR可以为我们提供一些重要信息，但前提是我们必须要进行根源分析。我们需要知道失败是否可以避免，是否是流程的运转出了问题，或者是就是坐席没有处理好。然后我们就可以集中精力修复问题的根源。
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